当代中国是创业者心中的沃土：几十年来社会每时每刻都在发生变化，再加上巨大的人口基数和消费市场潜力，创业者天然地占据了天时地利。
而当你走近每一家创业公司，观察它们具体而微的命运，却总能在企业的故事里，找到创业者个人的痕迹：思考能力、成长能力、执行力、洞察力、意志力……
即便是带领公司走向卓越的创业者，也极少有一开始走对了方向的，他们要花很长的时间，一边低头确认自己最大的优势，一边抬头寻找对的方向。
智能洗车品牌驿公里创始人施恒之对这件事的感触可能是最深的，因为经历了多次的转型调整方向，他才带领公司站在智能洗车赛道的第一位置,并将中国智能洗车推向世界。
初生
汽车后市场，是施恒之最初就决定要进入的领域。
一来，是他的兴趣所在；二来，中国成为世界汽车保有量第一只是时间问题，有庞大的汽车后市场——保养、维修、车险等各种服务的需求巨大。
最关键的是，2014年国务院出台了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》，打破了多年来4S店对维修服务的垄断，这对汽车维修市场是长期利好。
施恒之很快找到了车主的普遍痛点：车主对维修店建立信任难，选择维修店的决策困难。2014年10月，团队拿到了500万的天使轮融资，开始做汽车行业的咨询平台，采取了用户点评模式，解决车主选维修店难的问题。
运营一段时间，施恒之就发现了bug：修车需求发生的频次太低，一旦车主找到了信任的门店，送修就只认这一家店。所以，用户开始使用平台时非常活跃，等找到了信任的门店，就沉寂了。
而大众点评的主流用户吃饭的需求是高频且不断变化的：今天想吃西餐，明天想吃火锅……不停变化的需求，会不停地连接到不同的餐厅。
施恒之判断模式走不远，业务必须转型。
这段经历，让他第一次意识到，在商业里要有具备持续存在的价值。他认为技术价值具备这种可能性，团队又有技术能力，决定做汽修行业的SaaS平台。
这个SaaS平台，跟阿里巴巴和星巴克的生意类似：对接供应链、商家和C端客户，打通从消费者修车、买配件到最后付款的全部环节。
一开始和大型连锁企业的合作顺利，一切都一帆风顺。但在全市场72万家汽修门店里，有70%到80%都是夫妻店，生意也就是一个门店的规模，用SaaS系统反而降低了效率。
显然，汽修行业SaaS系统的服务规模，取决于汽修连锁企业的数量，而连锁企业的数量增长是非常缓慢的。继续做下去，业务成长越快，撞到天花板就越快。
迷茫
这个方向不能再走，再一次转型势在必行，但下一个方向在哪里，施恒之心里没底了。
他只知道，两个业务方向失误，都是因为不够了解门店。
施恒之决定沉淀下来，到汽修店里摸清楚门店到底有什么问题。他带着团队开门店，给客户洗车、给客户营销。
这时候开汽修店，不是目的，而是摸市场的手段，所以施恒之借鉴了投行模式，把汽修门店分成三大块，前台店、中台店和后台店：
前台店开进小区，通过洗车获取用户流量，流量转化到中台店，就可以做汽车快修，最后留存沉淀到后台店的用户，可以在这里大修。
有完整的转化模型，有互联网技术，他们很快在杭州开到了104家门店，实现了盈利。
这时，施恒之再一次发现，店开不下去了。
到了这个规模，管理成本的上升几乎难以控制。为了让前台店的服务标准化，提高效率，管理团队用了各种方法——通过摄像头监控服务，比如采用合伙人制……但店员和店主总能想出对策来钻空子对抗。“人是最难管的啊！”施恒之感叹。
但这件事终于帮助他们摸到了行业真正的痛点——服务难以标准化。
这也解释了，为什么72万家维修店里绝大部分都是夫妻店，开不大。因为修车是个手艺活，没法标准化，所以维修店扩张直接受制于成熟技师的培养速度。选址开店很快，但成熟的修理技师要很多年才能培养出一个。
做到标准化技术服务，才能抓住这个行业的未来。开店的经验告诉施恒之，唯有剥离了人在前端的操作，标准化才更容易实现。在各种汽车服务里，唯有洗车服务是离标准化最近的。
施恒之再次决定转型，研发无人化智能洗车。
阵痛
如今回头去看那段故事，一次次的转型似乎都很顺利，唯有施恒之和他的伙伴知道，他们经历了什么。
所有人下门店洗车，早上9点到店，站在门口喊口号，就这样洗了6个月的车；夏天最热的时候，每天要喝掉一桶1.5升的水，但一天都上不了一趟厕所，全都流汗流掉了；不管谁来洗车，最后洗完都要给人家鞠一个躬……
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